Ongemak in de Boardroom

Het oplossend vermogen in de boardroom schiet steeds vaker tekort. In een ‘VUCA’-wereld met ‘wicked problems’ is niet elke vraag meer te beantwoorden met good governance alleen. Om het instrumentarium van commissarissen en bestuurders op dit vlak uit te breiden, startten MVO Nederland en de Goldschmeding Foundation het project ‘Ongemak in de boardroom’, met als aanjager Josephine De Zwaan, (non)executive board member. Namens Hemingway nam René Geskes deel aan het project. De aanleiding en resultaten bespraken ze in GoedeMorgenCommissaris.

Nieuwe vragen, nieuwe antwoorden

De problemen waar organisaties en dus toezichthouders voor staan zijn complex, mede door de klimaatproblematiek, digitale ontwikkelingen en onzekere geopolitiek. Het werk van toezichthouders bestond lang uit het voorkomen van outside in problemen en compliant zijn. Inmiddels voldoet dat niet meer. Ook de verschuiving naar een rol van rapporteren en verantwoorden, zoals bij de CSRD, is niet in alle gevallen toereikend. Voor de nieuwe uitdagingen is er meer nodig, het gaat toe naar uitleggen hoe de organisatie bijdraagt aan het grotere geheel, meer een inside out substantive duty.

De ontwikkeling van de rol van toezichthouder in combinatie met de toename van complexiteit levert spanning op. Spanning tussen RvC en RvB, spanning onderling in de RvC, maar ook spanning tussen de rol en persoon van toezichthouders zelf. Het project ‘Ongemak in de boardroom’ zoomde daar op in. 38 Ervaren bestuurders en commissarissen spanden zich onder wetenschappelijke begeleiding in om good governance uit te breiden met zeven ‘good practices’: middelen om constructief en proactief om te gaan met gevoelde spanningen.

Good practises

Doordat het project door commissarissen en bestuurders samen is vormgegeven, kunnen de practices ook samen in praktijk gebracht worden. De samenwerking is zelfs een voorwaarde. De mens staat centraal, de practices gaan voorbij rule based en compliance denken, ze gaan voorbij principle based denken en ook voorbij moreel redeneren. De kern is de vraag of commissarissen en bestuurders zelf in staat zijn om met al hun kennis en ervaring effectief bij te dragen aan de langetermijnwaardecreatie. Van de in totaal zeven practices worden er hier drie kort uitgelicht:

Luister en stel andere vragen
Dat klinkt als een open deur, maar dat is het toch niet. Het gaat over het erkennen dat de oude rol van commissaris niet meer volstaat. Het intellect en de ervaring bieden niet meer alle antwoorden. Er is een ander gesprek nodig in de onzekerheid van de transitie. Waar wil je aan bijdragen en wat heb je nodig? Echte interesse is daarvoor de basis, met bijbehorende competenties als nieuwsgierigheid, openheid en creativiteit.
Doorbreek belemmerende routines
Routines die geleid hebben tot een probleem moeten erkend, besproken en in kaart gebracht worden om ze daarna te doorbreken. Bedenk wat er in de weg zit richting een oplossing. Denken we te lineair? Denken we te snel? Moet het langzamer, kritischer en met meer afstand tot wat we normaal doen? Een andere aanpak, hoe subtiel ook, blijkt in praktijk vaak moeilijk gestalte te krijgen. Het kost tijd en vraagt om flexibiliteit en vertrouwen.
Voorkom ethische domheid en handel met ethische reflectie
Je moet je aan de wet- en regelgeving houden, maar werkt in een foute business. Dat is ethische domheid. Neem als voorbeeld de oude VOC: de organisatie was innovatief als bedrijfsvorm, goed in governance en de cijfers waren op orde, maar ondertussen werd er verdiend aan kolonialisme en slavenhandel. Om niet ethisch dom bezig te zijn is het van belang dat er in organisaties ruimte komt voor openheid om de vraag te stellen of er wel aan het goede gewerkt wordt. Het antwoord op die vraag zal niet eenduidig zijn. Het vraagt om moraliteit. Jezelf en elkaar bevragen over persoonlijke morele kaders is niet eenvoudig, het transparant delen van het eigen morele kader is mogelijk nog lastiger.

Meer informatie over het project en de good practises vind je hier.