Integriteitdriehoek

Het antwoord op deze vraag is een stuk ingewikkelder dan je in eerste instantie zou denken, aangezien hier complexe factoren meespelen.

Rob neemt als eerste de relatie tussen board room dynamics en integriteit onder de loep. Hij onderscheidt een integriteitsdriehoek, bestaande uit:

1. De (mate van) psychopathologie van de leiding
2. Groepsdynamiek
3. Psychologische veiligheid.

Statistisch gezien beschikt 70% van de leiders over psychopatische trekjes. Dat betekent niet, dat ze niet goed kunnen functioneren, maar wel dat ze tegenwicht nodig hebben. Dat bestaat uit andere bestuurders en mensen rond de board, die kritische vragen stellen en feed back geven. Er moet dus wel een veilig klimaat bestaan waarbij dat mogelijk is, waar mensen niet worden afgerekend op hun weerwoord. Als dat wel het geval zou zijn, doet de groepsdynamiek het laatste stukje: als je ziet dat iemand anders moet boeten voor het bieden van weerstand, slik je zelf je commentaar wel in. Zo ontstaat een onveilige autocratische cultuur, waarbij niet of nauwelijks wordt bijgestuurd.

Groepsdynamiek

De centrale vraag bij groepsdynamiek is: wat is het effect van groepen op het gedrag van individuen? Bij het nemen van beslissingen zien we bijvoorbeeld dat groepen veel risicovollere beslissingen durven te nemen dan individuen voor zichzelf zouden durven nemen. Dat zit hem er onder andere in dat een individu zich in een groep veel minder verantwoordelijk voelt. Het collectief is verantwoordelijk, niet het individu. Het individu kan zich vrij makkelijk verschuilen achter het geheel.

Daarnaast kan je onmogelijk deskundig zijn op alle gebieden. Je ziet dus ook vaak dat mensen zich voegen naar de mening van iemand van wie ze denken dat die het wel weet. Als iemand zo’n deskundige vertrouwt, is het niet meer dan logisch je mening te voegen naar de mening van diegene. Het kan ook comfortabel voelen om je aan te passen aan de mening aan de groep. Dat kan soms belangrijker zijn, dan het al dan niet nemen van het juiste besluit.

Attributietheorie

Attributietheorie gaat over het wijten aan oorzaken.  We onderscheiden interne attributie (de oorzaak bij jezelf zoeken) en externe attributie (de oorzaak aan iets wijten buiten jezelf). In oorspronkelijk studies werd een significant verschil tussen mannen en vrouwen gevonden: vrouwen hebben de neiging meer intern te attribueren en mannen kiezen vaker voor externe attributie. Externe attributie zien we ook vaak terug bij narcistische leiders: is het misgegaan, dan lag dat niet aan diegene. Aan de andere kant kunnen zij successen juist enorm intern attribueren.

Vervolgattributie speelt een grote rol in groepsdynamiek. We onderscheiden daarbij

• The shared en availability information bias (je gebruikt vooral die informatie die gedeeld en bekend is)
• The pluristic ignorance (als niemand iets zegt, ga je ervan uit dat iedereen het ermee eens is)
• The anchoring bias (je richt je op die informatie die houvast geeft).

Diversiteit

Ook diversiteit speelt een grote rol bij de psychologische veiligheid die iemand ervaart als diegene aanschuift bij de besluitvorming. Wat vraagt dit van de organisatie en wat van de leiders?

Ernst Dekker, executive (team) coach op het gebied van Leadership Development, Diversity & Inclusion en medeauteur van het boek “Interventies in de directiekamer” haalt het diversiteitswiel van Gartenswartz en Rowe (2008) aan. Hierin worden 4 dimensies van diversiteit toegelicht:

1. Persoonlijk: persoonlijkheidskenmerken zoals persoonlijke voorkeuren, overtuigingen en waarden.
2. Interne dimensies: kenmerken waarop we zelf geen invloed uit kunnen oefenen. Hier vinden we de meest kenmerkende verschillen tussen mensen en deze laag vormt vaak de kern van het diversiteitsbeleid.
3. Externe dimensies: kenmerken waar we in meer of mindere mate invloed op hebben en die in de loop van de tijd kunnen veranderen. Mede op basis van de kenmerken in deze dimensie worden keuzes voor bijvoorbeeld vriendschappen en het type werk gemaakt.
4. Organisatorische dimensies: kenmerken binnen deze dimensie hebben invloed op de cultuur van een organisatie. Denk aan inrichting en uitvoering van functies en verantwoordelijkheden, team samenstellingen en manier van samenwerken, locatie(s) van het werk en de daarmee gepaard gaande mobiliteit etc.

Inclusiviteit

Naast alles dat de organisatie hieraan doet, zijn individuele medewerkers ook zelf verantwoordelijk voor hun inclusie. Ieder mens kent in de (sociale) basis twee behoeften: authentiek zijn (jezelf willen kunnen uiten zoals je bent) en  bij de groep horen.

Via het inclusie kwadrant, kunnen we de medewerkers in 4 groepen indelen:

-Loner (exclusie: authenticiteit laag/erbij horen laag)

-One of the guys (assimilatie: authenticiteit laag, erbij horen hoog)

-Maverick (differentiatie (authenticiteit hoog, erbij horen laag)

-Gewaardeerde collega (authenticiteit hoog/erbij horen hoog)

En dan nog is het niet zo zwart/wit als het lijkt: je kan je ook heel goed in het ene kwadrant thuisvoelen, terwijl je door externen in een ander kwadrant wordt geplaatst. Ook kan je soms in het ene kwadrant vallen en soms in een ander, afhankelijk van situatie of context. De dimensies van diversiteit spelen ook hier weer een rol. Als je ervoor kiest om -om wat voor reden ook- een bepaald aspect van jezelf te verhullen, staat dat je authenticiteit in de weg en heeft dat invloed op waar je terecht komt in het kwadrant en op energieniveau hoe je aanschuift aan de beslissingstafel.

Toezicht

Deze theorie ziet op nauwe samenwerking, met veel contactmomenten, dus met name binnen de Raad van Bestuur, in managerial omgeving. Bij toezichthouders moet enerzijds het proces extra correct zijn, want er zijn -door het weinige contact- minder herstelmomenten. Het moet in een keer goed. Aan de andere kant is de Raad van Toezicht een gelegenheidscoalitie waar het prima is om onderling een gepaste afstand te houden, om de kritische blik te bewaren. Een eventuele onderstroom moet bespreekbaar worden gemaakt. Juist omdat er zo weinig tijd beschikbaar is, moet deze effectief, open en transparant worden gebruikt. Als commissaris, moet je de wijsheid hebben om deze mechanismen te herkennen en te neutraliseren.