Dit jaar waren ASML, PostNL en Alliander de winnaars van de FD Henri Sijthoff-prijs. Als jurylid beoordeelde Margot Scheltema in totaal 15 genomineerden op basis van jurycriteria en haar eigen aandachtsgebieden. Een tijdrovende klus, maar ook een studie naar de mogelijkheden van het jaarverslag. In GoedeMorgenCommissaris deelt ze haar bevindingen.
De jury beoordeelt op criteria die voor elk jaarverslag van belang zijn. Elk jaar komen algemene punten aan bod als helderheid, consistentie, de mate waarin problemen geadresseerd worden en het beloningshoofdstuk. Per jaargang zijn er specifieke onderwerpen, deze keer de verslaglegging over langetermijnwaardecreatie en de actuele issues inflatie en supply chain problematiek. Andere zaken als alternatieve winstbegrippen, de managementletter van de accountant en de integratie van ESG worden ook onder de loep genomen.
Een document als het jaarverslag heeft veel verschillende dimensies. Vier punten hebben Scheltema’s persoonlijke aandacht:
Femke de Vries herkent vanuit haar vakgebied de terughoudendheid van ondernemingen om slecht nieuws te delen. Bedrijven zijn bang dat ze daarmee hun reputatie en het maatschappelijk vertrouwen schaden. Uit onderzoek blijkt echter dat transparantie over de inhoud juist bijdraagt aan maatschappelijk vertrouwen. Mensen begrijpen dat bedrijven te maken hebben met lastige dilemma’s rond grote transities. Hoewel er een spanningsveld is tussen transparantie en juridisering, is het benoemen van die dilemma’s in het jaarverslag een kans voor meer openheid tussen bedrijven, stakeholders en de maatschappij; iets dat broodnodig is in tijden van polarisatie. Margot Scheltema vult aan dat dergelijke openheid alleen plaats kan vinden als de top van de organisatie het lef heeft transparant te zijn en fouten toe te geven. Zo kwam het initiatief van de ‘What still went wrong’-paragraaf bij DSM van de topman zelf.
De Vries betoogt dat bestuur en RvC in bredere zin meer de regie moeten nemen op het jaarverslag. De vraag is niet wat er in het verslag moet staan, maar wat de onderneming er mee wil bereiken. Vaak wordt de inhoud van een jaarverslag bepaald door wat de context verwacht en door wat er bottom up vanuit de organisatie aangeleverd wordt. Elke belanghebbende wil zijn eigen verhaal erin herkennen. Een visie vanuit het bestuur op het doel van het verslag kan leiden tot een heldere, ingedikte versie. De hoofdlijnen staan in het jaarverslag, en details, uitwerkingen en achtergronden staan elders, bijvoorbeeld op de website.
De RvB heeft in de openingswoorden de ruimte om uit te leggen waarom er voor een nieuwe opzet gekozen is. Volgens Scheltema is het een goed idee om met frisse blik naar het komende jaarverslag te kijken, keuzes te maken en de omvang te beperken tot 80 pagina’s. Dat gaat in tegen de trend van steeds dikkere verslagen. En dat is goed, want dikker is niet altijd transparanter.
De Vries ziet een tekortkoming van het traditionele jaarverslag in de behoefte om alles meetbaar en aantoonbaar te maken. Data, of het gebrek eraan, wordt hierdoor een te belangrijk element. Het komt voor dat doelstellingen bijgesteld worden vanwege onvermijdbaar datagebrek. Ook worstelen veel organisaties met het kwantificeren van begrippen als duurzaamheid. Dergelijke onderwerpen kunnen niet alleen over de as van data besproken worden.
Het jaarverslag kan volgens De Vries dienen als opmaat voor dialoog over belangrijke thema’s. Omdat grote transities niet binnen een jaar doorlopen zijn, is het geen belemmering dat het jaarverslag een document over het verleden is. In een nieuwe jas en opgesteld met voldoende lef, kan het verslag een middel voor verantwoording, reflectie én dialoog zijn.