Iedereen weet wat innovatie is. Het hoort bij de business: de propositie iets bijschaven, nieuwe perspectieven in sales of marketing doorvoeren, aanpassingen maken aan een product, dienst of proces. Innovatie gaat over concurrentiepositie, marktaandeel en winst. Het is een proces waarbij we in control willen zijn in leiderschap en management, met funnels en rapportages. Toch gaan we het hier niet mee redden, stelt prof. dr. ir. Frido Smulders, hoogleraar aan de TU Delft. Het gaat niet langer over innovatie als proces, maar over innoveren als gedrag. Ondernemend innoveren in organisaties.
De ‘oude’ innovatie-aanpak voldoet steeds minder omdat de realiteit waarbinnen organisaties opereren verandert. Situaties zijn minder eenduidig, er zijn meer stakeholders en de doelen zijn minder duidelijk. De doelen worden abstract, het zijn ‘wicked challenges’, waarbij de weg er naar toe niet evident is. De controle met funnels en vaste criteria vanuit het verleden biedt geen soelaas meer. Sterker nog, het gevaar is dat de uitdagende vragen platgeslagen worden met bestaande rationaliteit, werkwijze en rollen. Smulders probeert te leren van startups en hun ondernemende gedrag. Waar grote bestaande bedrijven de slag missen (Shell, Van de Lande), geven startups antwoord op de vraag om buiten de box te denken. Ze handelen buiten hun eigen systeem, hun eigen rationaliteit. Deze vorm van innoveren noemt Smulders ‘ondernemend innoveren’.
Gedrag
Een belangrijk aspect van ondernemend innoveren is gedrag. Mensen binnen innoverende organisaties combineren commitment, inzet en overtuiging met tolerantie van onzekerheid en onbekendheid. Op de werkvloer heerst oprechte collegialiteit en een continue drive om te leren, waarbij alle eigen aannames ter discussie gesteld worden. Het resultaat is ‘innovating into the unknown’, met een link tussen ondernemerschap en ontwerpen.
De stap in het onbekende zet je niet zomaar. Hiervoor moet ruimte gecreëerd worden. De bestaande metrics en KPI’s gaan overboord en de reflex naar bestaande rationaliteit moet vermeden worden. Nieuwe ideeën ontstaan door waardevrij samen te werken en op een dieper niveau te leren en te luisteren, zonder pik-orde en status. Binnen een psychologisch veilige omgeving wordt met intuïtie gewerkt. De verrassingen en tegenslagen die zich zullen voordoen, vormen een aanleiding tot leren. Niet alleen het ontwerpteam hanteert deze werkwijze, ook de rest van de organisatie gaat erin mee.
Het effect op organisaties
Om innovatie goed in te zetten is er volgens Tijo Collot d’ Escury – managing partner bij Roland Berger en meervoudig commissaris – op vier vlakken koppeling met de onderneming nodig: strategie, leiderschap, organisatie en cultuur. Innovatie gaat tegenwoordig niet meer alleen over primaire producten of diensten, maar ook over duurzaamheid, tech, supply chains en een breed aantal andere thema’s. Innovatie raakt hiermee aan de totale bedrijfsstrategie. Het vraagt om leiderschap binnen de gehele organisatie. Leiderschap dat uitdaagt en uitdraagt. Zeker in de transitie volstaat het niet meer om het verleden te extrapoleren. Diversiteit binnen de teams – ook de rvc – kan ervoor zorgen dat de juiste vragen gesteld worden.
Daarbij is ook de organisatievorm van belang: hoe doen we het? Organiseren we innovatie zelfstandig of in samenwerking met partners? Partnerships tussen bestaande grote ondernemingen, kennisinstituten en startups kan een interactieve en energieke vorm van innovatie in de hand werken. Met goed management worden de juiste verbindingen gelegd tussen de partners. Ondertussen kunnen nieuwe ideeën bedreigend zijn voor het normale verhaal van een organisatie. Binnen de cultuur dient ruimte te zijn voor verschillende zienswijzen. Dit gaat vaak mis als er onder de vlag van innovatie een nieuw product, dienst of bedrijfsonderdeel aangekocht wordt. Als dat in de ‘oude’ situatie gebracht wordt, gebeurt er niks als niet ook de cultuur ontwikkeld wordt. Om te innoveren hebben mensen ruimte nodig. Controle op leerproces is anders dan de controle van bestaande metrics. Het gaat niet vanzelf, maar ondernemend innoveren is in de praktijk te doen.
Door de dialoog constructief aan te gaan kan een commissaris hierin niet alleen een toezichthoudende, maar ook een adviserende en coachende rol hebben.