Bij de samenstelling van boards is sociale klasse de ‘forgotten dimension of diversity’, zoals een recent HBR-artikel het noemt. Die blinde vlek vormt voor organisaties een steeds groter risico. Voor de kwaliteit van de besluitvorming en voor haar maatschappelijke legitimiteit. Hoe ontstaat die blinde vlek, waarom is het belangrijk om er anders mee om te gaan en op welke manier kan dat? We bespreken de rol van sociale klasse in de boardroom met Marianne Janssen, van oorsprong wiskundige, later bestuurder, inmiddels zelfstandig adviseur van RvC’s en Marry de Gaay Fortman.
Theoretisch kader
“De roep om een meer diverse samenstelling van boards is de afgelopen jaren steeds luider geworden. Daarbij gaat het veelal over gender, culturele achtergrond of leeftijd. Diversiteit in sociale klasse blijft hierbij tot nu toe wat onderbelicht. Het is ook een minder zichtbaar kenmerk, wat tegelijkertijd door alle andere criteria heenloopt. Als ‘sociale stijger’ herken ik zelf goed het belang van verschillende maatschappelijke perspectieven in een board. Met verder onderzoek wil ik hier verdieping in aanbrengen. Want het borrelt al een tijdje in de samenleving en het wordt tijd om het onderwerp nadrukkelijker te agenderen.
“Verschillende theorieën laten zien waarom het ingewikkeld is om tot diversiteit te komen. Om te beginnen: zonder bewuste interventie is het samenstellen van een team een zichzelf versterkend proces. Als je er niet bewust over nadenkt, dan kies je mensen die je goed begrijpt en bij wie je je op je gemak voelt en minder risico ervaart. Zo ontstaat er mogelijk een té homogeen team.
Een tweede invalshoek die ik hier graag benoem is ‘de mythe van de beste kandidaat’. Iedereen kent de uitspraak ‘we willen uiteindelijke gewoon de beste kandidaat’. Niet alleen is dit een subjectief begrip (de definitiemacht ligt immers bij de raad zelf) ‘de beste kandidaat’ kan ‘logisch-wiskundig’ ook helemaal niet bestaan. Dat heb ik eerder al eens toegelicht in een vijf-minuten-interview bij BNR.
Een derde perspectief op diversiteit in sociale klasse gaat over cultureel kapitaal. De Franse socioloog Pierre Bourdieu ontwikkelde een ranking in persoonlijk kapitaal. Hij zegt dat naast human capital (studie, opleiding, kennis, vaardigheden) en social capital (netwerk) vooral cultural capital doorslaggevend is bij selectie voor de top. Ben jij er een van ons? Heb je dezelfde smaak en gewoontes? Ook uit onderzoek blijkt dat het voor personen met andere sociale achtergronden dan gebruikelijk moeilijk is om op een toppositie terecht te komen. Moeilijker dan voor bijvoorbeeld vrouwen.”
Het belang van sociale diversiteit
“Diversiteit in de raad leidt, mits goed benut, tot betere besluitvorming met een beter afgestelde maatschappelijke antenne. Een te eenzijdige samenstelling kan een vernauwde blik op de wereld opleveren met alle risico’s van dien. Een extra waarde die sociale stijgers meebrengen is de kwetsbaarheid die ze hebben meegemaakt in hun weg naar de top. Die doorleefde ervaring leidt tot een beter inlevingsvermogen voor moeilijke situaties, denk – zeker in deze tijd – aan sociale onveiligheid.
Een tweede belangrijke reden voor meer sociale diversiteit is het vergroten van je maatschappelijke legitimiteit. Meer en meer zien mensen het als een negatief gegeven dat macht circuleert onder de usual suspects. Het is van belang om te zorgen voor herkenbaarheid binnen de raad, zodat mensen het gevoel hebben dat bestuurders en toezichthouders toegankelijk zijn, of zelfs een van hen zijn. Het kan er bovendien aan bijdragen dat organisaties hun eigen verantwoordelijkheid nemen bij het proberen te dichten van maatschappelijke breuklijnen.
Dan is er nog een derde belangrijke reden voor een sociaal-diverse samenstelling van de RvC. Die kan er namelijk voor zorgen dat er andere, nieuwe leiders in het bestuur worden benoemd. Om met hoogleraar Jan Rotmans te spreken: we leven niet meer een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperk. Dat vraagt om andersoortige leiders, en die vraag leeft ook onder (jongere) medewerkers.
Handvatten voor toezichthouders
“Zoals wel vaker begint het met het voeren van het goede gesprek. Mensen binnen een raad weten vaak weinig van elkaar op persoonlijk vlak. Door verschillen in achtergrond op tafel te krijgen, ontstaat de mogelijkheid om gesprekken te verrijken. Voor mensen met andere sociale achtergronden dan gebruikelijk kan dit een uitnodiging zijn hun ervaring in te zetten. En als je vaststelt dat je eenzijdig samengesteld bent als raad, zou dat aanleiding kunnen zijn om bij een vacature juist te zoeken naar iemand met een andere achtergrond.
Ook is er vaak verbetering mogelijk in de manier van selectie. ‘Het vraagt diepgang en discipline om tot een andere raad te komen’, stel ik. Die diepgang heeft te maken met het profiel en de discipline gaat over het zuiver volgen van het proces, weg van de gebruikelijke valkuilen. Bewust nadenken over hoe je selecteert is een belangrijke stap.” Je kunt hier meer over lezen in het artikel wat ik daar eerder over schreef in het Jaarboek Corporate Governance.
Commentaar van de commissaris
Vanuit haar rol als meervoudig commissaris en partner bij Houthoff reageert Marry de Gaay Fortman op het betoog van Marianne: “Het is me uit het hart gegrepen, de trend dat er verandering optreedt. Ik zie een parallel met eerdere kantelingen, denk bijvoorbeeld aan de democratisering binnen een archaïsch vakgebied als de advocatuur in de jaren 80. Tot nu toe lijkt er bij toezichthoudende functies toch nog sprake van een closed gate.
Je moet je als commissaris realiseren dat een bredere blik ook een verdere stap is naar professionalisering van de eigen raad. Je vervult je werkgeversrol, versterkt de maatschappelijke antenne en behoudt en verhoogt je geloofwaardigheid. Zeker als er onrust ontstaat rondom een organisatie wordt er snel gekeken naar de RvC. Dan helpt het om een samenstelling te hebben waarmee je radicaal empathisch kan opstellen. En onthoud daarbij dat RvC‘s vaak conservatiever zijn dan besturen.”