Hoe ga je daar als toezichthouder mee om?

Hoewel de mondiale uitdagingen voor veel bedrijven – en dus boards – gelijk zijn, is er een grote verscheidenheid in de reacties erop. Bij het ene bedrijf worden de hakken angstvallig in het zand gezet, bij het andere worden transformaties gebruikt voor een sprong naar voren. Waarin ligt dat verschil? In GoedeMorgenCommissaris bespreken we de oorzaken en hoe je hier als toezichthouder mee om gaat. We doen dat met Lokke Moerel, hoogleraar Global ICT Law Universiteit van Tilburg, lid van de Cyber Security Raad van het kabinet en meervoudig toezichthouder, en Mijntje Lückerath, kroonlid SER, meervoudig commissaris en hoogleraar Corporate Governance TIAS.

De complexiteit van vernieuwing

Lokke opent met een krachtige stelling: “We bevinden ons in een transitie, gedreven door de vierde industriële revolutie, gekenmerkt door artificial intelligence en andere technologieën. Deze transitie betekent een fundamentele verandering in hoe bedrijven opereren, inclusief de concepten en talen die we gebruiken.” Ze benadrukt dat we niet alleen een digitale transitie doormaken, maar ook een energietransitie en een hernieuwde focus op geopolitiek.

De traditionele regels en concepten zijn niet meer toereikend in deze nieuwe realiteit. Lokke illustreert dit met haar ervaringen in het opzetten van AI-systemen, waar aanvankelijk geen regels voor waren. Dit dwingt bedrijven en overheden om continu nieuwe kaders en regelgeving te ontwikkelen, een proces dat alleen maar intensiever zal worden.

De rol van toezichthouders

Mijntje reageert door te wijzen op de complexiteit en de onvoorspelbaarheid van de huidige VUCA-wereld (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous). Ze introduceert een nieuwe term, BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible), die de huidige tijd nog beter omschrijft. In deze context moeten toezichthouders continu upskillen en reskillen, hoewel ze nooit het niveau van experts zoals Lokke zullen bereiken.

Mijntje benadrukt het belang van vertrouwen en goede samenwerking tussen de executive board en de raad van commissarissen. “Wij kunnen nooit het besluit van het bestuur overdoen, maar we moeten ons comfortabel voelen met de stappen die het bestuur zet,” zegt ze. Dit vergt transparantie en het betrekken van de juiste experts bij complexe beslissingen.

Het goede gesprek in de boardroom

Lokke bespreekt vervolgens hoe het goede gesprek in de boardroom tot stand komt. Ze vergelijkt haar ervaringen in Amerikaanse, Engelse, Nederlandse en Duitse boards en merkt op dat Amerikaanse boards vaak meer openstaan voor nieuwe ideeën en bereid zijn risico’s te nemen. Nederlandse boards daarentegen hebben de neiging nieuwe informatie te plaatsen binnen bestaande kaders, wat innovatie kan belemmeren.

Het verschil in houding heeft deels te maken met culturele factoren, zoals het protestantse arbeidsethos in Nederland, waar hard werken en bescheidenheid hoog in het vaandel staan. Dit kan leiden tot een afwijzing van “patjepeeërs” en een aversie tegen falen.

Mijntje herkent dit en wijst op de noodzaak van diversiteit en openheid in de boardroom. Ze benadrukt dat het belangrijk is dat commissarissen bereid zijn hun standpunten aan te passen op basis van betere argumenten, zonder dit te zien als een nederlaag. Dit vraagt om een cultuur waarin conflict en meningsverschillen als productief worden gezien.

Praktische aanbevelingen

Lokke pleit voor het betrekken van externe experts en het opzetten van speciale commissies binnen de board om specifieke kennisgebieden zoals cyberveiligheid en technologie adequaat te dekken. Ze verwijst naar het extended board principe, waarin experts niet alleen incidenteel worden betrokken, maar structureel deel uitmaken van de besluitvorming.

Mijntje ondersteunt dit en voegt toe dat bedrijven soms specifieke commissies hebben voor strategische en technologische onderwerpen. Hoewel dit in Nederland nog niet wijdverbreid is, ziet ze positieve ontwikkelingen bij bedrijven zoals ASML en DSM.

De discussie onderstreept het belang van continue ontwikkeling en aanpassing in de boardroom om adequaat te kunnen reageren op de snel veranderende wereld. Commissarissen moeten niet alleen toezichthouden en risico’s managen, maar ook actief kennis van buiten naar binnen brengen en een cultuur van nieuwsgierigheid en openheid bevorderen. Het is voor toezichthouders van belang om zich open te stellen voor nieuwe ideeën en te investeren in hun eigen ontwikkeling en die van hun boards. Dit is essentieel om niet alleen huidige uitdagingen het hoofd te bieden, maar ook om voorbereid te zijn op de onvoorspelbare toekomst.

Voor meer informatie over ons wekelijks actualiteitenprogramma GoedeMorgenCommissaris zie hier.