Hoever gaat de rol van de commissaris bij de effectiviteitsbeoordeling van het leiderschapsteam?

Het accent van toezichthouden van checks & balances en afvinken verschuift merkbaar naar toezichthouden met focus op de lange termijn waardecreatie van de onderneming.

Ook in de opvattingen over de invulling werkgeversrol van de RvB/RvT (Raad) zien we deze beweging. Steeds meer commissarissen hechten belang aan de koppeling tussen strategische visie en leiderschapskwaliteit aan de top van de organisatie.

Echter de noodzakelijke aandacht voor ontwikkeling van het leiderschapsteam, de successieplanning en ontwikkeling van (toekomstige) bestuurders – zoals geconstateerd in het Commissarissenonderzoek 2016 – heeft nog steeds niet de prioriteit die het behoeft.

Vaste agendering van de dialoog over strategische waardecreatie vanuit het perspectief van de werkgeversrol zoals bijvoorbeeld bij onderwerpen als audit, beloning etc. is nog geen standaard. Waarom? Laten we hier eens dieper naar kijken.

Thema Leiderschap verankerd in een meer brede opvatting over de werkgeversrol van de Raad

Voor een effectieve dialoog tussen RvC en RvB, gaat het om de ‘Tripartite’: strategie & innovatie, financiële robuustheid en kwaliteit & effectiviteit van het leiderschapsteam.

Hiervoor is nodig dat het thema Leiderschap wordt gezien als een structureel onderdeel van de dialoog tussen Toezicht en Bestuur en dat het verankerd is in een meer brede opvatting over de werkgeversrol van de Raad. Uit onderzoek van HBR, Dave Ulrich blijkt dat de kwaliteit van het leiderschapsteam ten minste 40% van de waardegeneratie in elke business bepaalt. Laat het desnoods wat minder zijn, het blijft materieel en een belangrijke verantwoordelijkheid van de Raad om dit onderwerp voldoende te adresseren.

Anders gezegd: de toezichthouder moet zicht hebben op de kwaliteit van het huidige en toekomstige leiderschapsteam en zich te allen tijde hierover kunnen verantwoorden. Maar het gaat verder. Dit zicht hebben op geldt ook voor de key professionals dieper in de organisatie die essentieel zijn voor het succes van de strategie. De vraag is wie zijn zij en is iedereen het daarover eens. De vraag voor de Raad die dan luidt is:

‘Als we het leiderschapsteam benoemen (wie zijn dat?) , ontwikkelen, evalueren en beoordelen door de lens van strategische waardecreatie: Is het leiderschapsteam dan in staat om de strategische uitdaging van de onderneming tot een succesvolle uitvoering te brengen? Nu en in de toekomst.’

Wat is nodig? Schapruimte voor Leiderschapsthema creëren op ooghoogte:

Het agendapunt leiderschap als vast onderdeel van mijlpalen in de jaaragenda van de Raad is randvoorwaardelijk voor strategische waardecreatie in sterk veranderende tijden. Een invulling van de werkgeversrol, waarbij het maken van een beweging van benoemen en belonen naar een visie en invulling van waardecreatie en strategisch leiderschap essentieel is.

Petri Hofsté, meervoudig toezichthouder “Schapruimte voor het Leiderschapsthema creëren op ooghoogte is de belangrijkste opdracht van de commissaris. Primair functioneert een commissaris in deze [Covid] tijd als werkgever van de RvB. Heb ik nu de goede bestuurders die de juiste acties ondernemen? Hoe zitten die bestuurders er zelf in, hoe gezond zijn ze? Zijn ze goed gemotiveerd, ook in deze situatie en hoe is de achtervang geregeld? Hebben we de juiste mensen aan het werk, dat is de belangrijkste vraag.” Bron: (Vrij naar) Petri Hofsté in Hemingway Online Round Table Sessie 28 en 29 april 2020 en FD ‘Voor de commissaris valt nog genoeg te doen”, 1 april 2020.

Wat is nodig? Een beweging van benoemen en belonen naar een brede visie op werkgeverschap en strategisch leiderschap

Voor veel bedrijven is in deze door de pandemie geteisterde tijden het moment van de waarheid aangebroken, ook waar het gaat over het besturen van en toezichthouden op de Tripartite: ‘strategie & innovatie’, ‘financiële robuustheid’ en ‘kwaliteit en effectiviteit van leiderschapsteam’.

Voor de Raad is het belangrijk om de vraag te stellen: “Kan het leiderschapsteam de strategie uitvoeren? En wat kan en moet de Raad doen om de performance van het leiderschapsteam te verbeteren en aan te passen in relatie tot de lange termijn strategische waardecreatie?” Dit is een lastige – maar wel essentiële – vraag om objectief en analytisch te beantwoorden.

Annet Aris, meervoudig commissaris het tijdens de eerste lock-down verwoordde het als volgt:

“Nu wordt heel duidelijk of het bedrijf zich goed heeft voorbereid op een zware teruggang. Hebben ze genoeg reserves, zitten de juiste mensen in de RvB? Als Commissaris kun je niet makkelijk bijsturen. Hopelijk kun je de vruchten plukken van eerdere besluiten.” Bron: FD, “Duimendraaien? Voor de commissaris valt nog genoeg te doen”, woensdag 1 april 2020

Wat is nodig? Kaders creëren voor de dialoog over het leiderschapsteam en vertrouwensband

Waarom is de dialoog over het leiderschapsteam vaak een worsteling? Een belangrijke reden is dat er geen uniforme, algemeen geaccepteerde maatstaven bestaan voor leiderschap. Niet voor individuele leiders en niet voor het leiderschapsteam als geheel. Hierdoor krijgt de dialoog over leiderschap niet altijd de scherpte en transparantie van bijvoorbeeld een financieel debat. Een kader ontbreekt.

Daarnaast vereist een effectieve evaluatie van leiderschap een vertrouwensband tussen Raad en Bestuur. Het bestaan van deze vertrouwensband is niet altijd vanzelfsprekend.

Dit zijn de twee belangrijkste redenen en tegelijkertijd obstakels waarom over het onderwerp leiderschap te weinig tot de kern doorgesproken wordt in de top. Dan helpt een structuur, een methodiek en een gedeelde visie van Raad en Bestuur op Leiderschap.

 

Strategic Leadership Evaluation Een gestructureerde dialoog tussen Raad en Bestuur over de kwaliteit van het Leiderschapsteam  Hemingway heeft de “Strategic Leadership Evaluation” (SLE) ontwikkeld in samenwerking met Erik Geilenkirchen, Founder Intelligent Board Room (www.intelligentboardroom.com). De SLE stelt de Raad in staat om de capaciteiten van het zittende en/of toekomstige leiderschapsteam te evalueren in relatie tot de complexiteit van de strategie en strategische uitdaging van de onderneming. “Leiderschap bekeken door de lens van strategie en strategische waardecreatie.” De SLE is een hulpmiddel bij het formuleren van een gemeenschappelijk kader en een gedeelde visie door de Raad en het Bestuur op het thema leiderschap in relatie tot de lange termijn strategische waardecreatie van de organisatie zoals verwoord in de herziene “Corporate Governance Code”. Voor meer informatie: Hemingway Strategic Leadership Evaluation.

 Over de auteur

Francoise Dorsman is Partner Hemingway Professional Governance

Met speciale dank aan Petri Hofsté, Arri Pauw, Erik Geilenkirchen, Monica Milz, Rudina de Lange , Gerda van Dijk, Jaap Winter, Maarten den Ottolander en Jacqueline Rijsdijk die hun inzichten en visie op dit thema met ons hebben gedeeld tijdens de “Hemingway Online sessions: De COVID-crisis en toezicht” en de woensdagochtend-serie GoedemorgenCommissaris.